Bus 

Převedení výroby městských autobusů do Polska

Vysoká kvalita, zákaznická vstřícnost a vyšší efektivita: Převedením výroby městských autobusů do Starachowic se MAN připravuje na budoucnost. Michael Kobriger, více prezident divize výroby autobusů ve společnosti MAN Truck & Bus, vysvětluje celý záměr a realizaci tohoto opatření.

Během několika málo uplynulých let MAN zeštíhlel výrobní síť autobusů a autokarů. Proč?

Kobriger: Po ekonomické krizi se obchod v Evropě propadal a konkurence v tomto ohledu výrazně stoupla. To znamenalo, že jsme měli přebytek výrobních kapacit, což postupně vedlo k velmi silné cenové konkurenci. Výsledkem byla nižší ziskovost celé výroby, která si vyžádala změny v rámci výrobních nákladů. To se ovšem týkalo celého průmyslu, nejen společnosti MAN.

Nejlepší věc, kterou můžete v takové situaci z hlediska střednědobého plánování učinit je snížit výrobní kapacity. To je jediná cesta jak účinně zredukovat fixní náklady. Jen čekat a doufat, že se ekonomika opět sama napraví, to není v žádném případě řešení aktuální situace. Svět kolem nás začal dělat ty správné věci, bylo tedy zřejmé, že i my musíme přijmout nějaká opatření.

Co jste tedy podnikli?

Kobriger: V souvislosti s optimalizací výrobní sítě autobusů a autokarů, byla prvním krokem konsolidace autokarů. Převedli jsme jejich sériovou výrobu do turecké Ankary a konvertovali továrnu v Plavnu na centrum konstrukčních modifikací autobusů (Bus Modification Center). Druhým krokem bylo sloučení dvou výrobních továren v Polsku do jednoho zařízení ve Starachowicích. To bohužel znamenalo uzavření továrny v Poznani. Třetím krokem bude konverze továrny v Salzgitteru z výroby autobusů/autokarů na produkci dílů a převedení kompletace podvozků autobusů/autokarů do továrny ve Starachowicích. Po těchto organizačních opatřeních bude možné v Ankaře a ve Starachowicích vyrábět 6000 autobusů/autokarů ročně s výhledem na produkci 7000 nebo 8000.

Jak proběhlo přesunutí výroby z Poznaně do Starachowic?

Kobriger: Před tím než tyto plány vešly v MAN ve známost, bylo pro nás velmi důležité, abychom si promysleli všechny souvztažnosti a zhodnotili naše zájmy. Samozřejmě, že jsme do těchto aktivit zapojili též představitele pracujících. Dalším krokem byly návštěvy všech dotčených zařízení. Vysvětlili jsme všem co jsme naplánovali a uzavřeli se všemi lidmi jichž se to týkalo dohodu o proveditelnosti. Hlavním úkolem bylo udržet stabilitu mezi zaměstnanci a vytvořit bezpečné zázemí pro přesunutí výroby. To znamenalo, předcházet konfliktům a dívat se kupředu, konstruktivně do budoucnosti, odpovídat na otázky typu: „Jak můžeme co nejlépe nastavit společnost budoucnost v rámci našich rozdílných pohledů?“ Pokud se vám povede odpovědět na takovou otázku, potom můžete začít plánovat implementaci takového projektu.

Když se bavíme o projektu relokace, většinou vidíme jen těch několik závěrečných kroků. Jenže to, co rozhoduje o úspěšnosti jsou právě ty kroky učiněné na samotném začátku. Samotné převedení výroby je složité až dost, ale je realizovatelné. Tou největší výzvou je zachovat si kontrolu i nad okrajovými podmínkami a činnostmi a ujistit se, že vše probíhá strukturovaně a hladce, bez zbytečných dopadů do sféry veřejného mínění. Bez poškození image vlastní společnosti, bez ztráty pracovníků a bez případného odrazení zákazníku. Je zřejmé, že to celé je proces, který je s dostatečnou mírou předurčen. Nikdy není k dispozici moc automatizovaných činností, které by nám zaručily, že všichni vaši zaměstnanci vědí co mají dělat, a že dělají všechno co nejlépe. Abych uvedl nějaká čísla: trvá zhruba 100 hodin než vyrobíme těžký nákladní automobil, ale trvá více než 1000 hodin než sestavíme autobus nebo autokar. Je velmi důležité mít tato čísla na paměti abychom správně pochopili vše co děláme.

Jakou roli v celém procesu hraje VW?

Kobriger: Bylo velkým štěstím, že společnost VW užitková vozidla (VW Commercial Vehicles) plánovala výstavbu nové továrny blízko Poznaně. To znamenalo, že jsme mohli našim lidem garantovat práci od samotného počátku. Také nám to ukázalo kolik přidané hodnoty můžeme získat ze skutečnosti, že jsme členy jedné velké skupiny. Celá řada jiných společností by nebyla schopna vyřešit takový problém tak elegantně.

Řečeno čísly: v Poznani jsme měli zhruba tisíc zaměstnanců, kterým jsme mohli dát dohromady tři nabídky. První znamenala možnost přesunutí se do Starachowic s námi s tím, že zajistíme veškerou možnou asistenci a podporu. Naším primárním zájmem bylo zachovat si naše experty a spolupracovníky pro další práci. Nakonec zhruba padesátka zaměstnanců využila tuto nabídku. Druhou množností bylo nalezení nového zaměstnání v rámci jedné z továren VW Group v regionu Poznaň. Šlo o továrny na výrobu vozů modelu Caddy v Antonínku, ve slévárně v Poznani a v novém závodě ve Vřesnu. Třetí nabídkou bylo vyplacení odstupného pro zaměstnance, kteří po dohodě odejdou ze služeb VW Group. Nakonec se téměř 400 zaměstnanců přesunulo od VW a okolo pěti set odešlo ze společnosti. Padesát konstruktérů stále pracuje v MAN v Poznani.

Jak zaměstnanci reagovali?

Kobriger: Náš přístup ve výsledku znamenal, že všichni naši zaměstnanci byli spokojeni s řešením, které se realizovalo během šesti týdnů. Podepsali jsme dohodu s odbory, s každým jedním zaměstnancem jsme individuálně diskutovali jeho situaci a jeho očekávání a přání. Během února se vše dostalo opět do normálního stavu. Samozřejmě nelze zapomenout na to, co všechno se muselo stát, ale na výrobě se tyto skutečnosti nijak nepodepsaly. Když se podíváme na výrobní čísla, rok 2015 byl pro továrnu v Poznani rekordním: produkce dosáhla takových hodnot, jako nikdy předtím. Zaznamenali jsem nejlepší kvalitu výrobků a nejlepší spolehlivost dodávek. Jestliže dosáhnete nejlepších výrobních výsledků v tom samém roce, ve kterém ohlásíte zavření továrny, potom máte jistotu, že za vámi stojí opravdu dobrý tým spolupracovníků. Věřím, že v ten moment dostáváte zpět všechno to, co jste do svých lidí za posledních dvacet let investoval.

Jaké cíle jste si při přeložení výroby autobusů stanovil sám pro sebe?

Kobriger: Cílem projektu bylo integrovat všechny výrobní procesy z továrny v Poznani do továrny ve Starachowicích při současném zvýšení efektivity, snížení prostojů a udržení stabilně vysoké úrovně kvality během celé akce. To, že jsme tento cíl splnili, bylo pro celý tým opravdovým vítězstvím. Navíc jsme některé cíle dokonce překročili: například v posledních dvou létech jsme zvýšili produktivitu o 14 %, přesto, že jsme zrealizovali ono přeložení výroby.

Jak přesně celá relokace výroby probíhala a postupovala?

Kobriger: Starý výrobní proces v Poznani byl rozdělen do šesti kroků. Prvním krokem bylo zahájení výroby v Poznani, usazení náprav a vlastních kol, a šestým krokem bylo dokončení práce a vydodání vozidel. Začali jsme tím, že jsme si vybrali část ze začátku výroby a převedli ji z Poznaně do Starachowic. Poté jsme stabilizovali a převedli další část výroby. Před každým jednotlivým krokem převedení výroby musela předcházet fáze investic – protože bylo nezbytné například rekonstruovat budovy továrny – a také školící fáze. Finální proces si vyžádal poměrně dlouhou školící fázi, až 18 měsíců. Průměrný školící kurz trval 180 dní, to znamená, že během celého procesu relokace výroby proběhlo na 1,3 milionů hodin školení. Primárně investujeme své peníze do zvýšení kvality výroby, tentokrát jsme se rozhodli je investovat da našich zaměstnanců.

Základní koncept školicích kurzů bazíroval na přesunutí hlavní části zaměstnanců ze Starachowic do Poznaně, aby si tam osvojili výrobní procesy od svých kolegů. Řekl jsem jim: „prosím buďte fér. Kolegové, kteří k vám přichází nejsou odpovědni za zavírání vaší továrny. Pokud se chcete na někoho zlobit, zlobte se na mě. Mám obrovský respekt ke kolegům, kteří si dokáží uchovat svoji vysokou míru profesionality.

To skoro zní tak, jako by to ani nemohla být pravda. Opravdu se vše dělo tak jednoduše?

Kobriger: Speciálně v prvních fázích byla relokace velmi přímá a dála se bez jakýchkoliv zádrhelů. Pouze na konci celého procesu, jak se blížila finální fáze, začalo jít trochu do tuhého protože vyvstala celá řada činností, která nebyla plánovaná, ale musela být samozřejmě zvládnuta. Na to vše potřebujete opravdu velké zkušenosti. Navíc, ten poslední krok celého procesu jsme museli zvládnout v čase vrcholící výroby. Nevybrali jsem si zrovna takový časový plán, ale museli jsme synchronizovat naše činnosti s náběhem výroby nových vozidel Crafter a s převzetím továrny v Poznani skupinou VW.

Náš školící plán měl také vedlejší efekty. Například nemuseli jsme hledat nové zaměstnance pro Starachowice. Nicméně právě tito zaměstnanci museli strávit prvních 18 měsíců v Poznani, navzdory tomu, že zde ve Starachowicích měli rodiny, svůj domov. Také jsme měli někdy až 350 našich zaměstnanců ze Starachowic v Poznani. Museli jsme pro ně najít ubytování, museli jsme jim zajistit dopravu a různými způsoby je v Poznani podporovat.

Co by jste řekl na závěr? Jaký byl váš recept na úspěch při přeložení výroby?

Kobriger: Dva týdny před každým krokem relokace, jsme zrealizovali školící soustředění, kde jsme si všechny následující činnosti dopodrobna probrali. K samotnému přesunu výroby jsme mohli využívat pouze dny víkendu, práce v obou továrnách musela vždy, každé pondělí, pokračovat v nezměněném tempu. Co bylo zcela nejhorší? Fakt, že i když jsme převedli jednu část výroby z Poznaně do Starachowic, musely všechny montážní práce opět od následujícího pondělka stoprocentně pokračovat, takže musely být zrealizovány dodávky potřebných dílů tentokrát ze Starachowic do Poznaně.

Po každé zrealizované části přesunu jsme hovořili o nabitých zkušenostech, o tom čeho jsme dosáhli a také o tom, co bylo třeba zlepšit, všechno jsme si pečlivě zaznamenali a analyzovali. Měli jsme také na podporu celého procesu vypracovaný speciální IT systém. Každý ze zaměstnanců se mohl sám do systému nalogovat a problém popsat. Poté byly informace posunuty k lidem, kteří je dokázali řešit. Proto měl každý svoji elektronickou schránku, kam mohl umisťovat své problémy, které nemohl sám řešit. Po dokončení celého procesu jsme pečlivě všechny zkušenosti popsali a zaznamenali pro další práci v budoucnosti. Dalším projektem totiž bude přesunutí výroby podvozků ze Salzgitteru.

Také jsem se během celé relokace naučil jednu věc: kdykoliv jsme měli nějaký problém, nelpěli jsme na dodržení celého plánu, ale rozhodli se realizovat danou záležitost jiným způsobem, třeba na poslední chvíli. To opravdu důležité co mi celý proces přinesl je však následující: pokud máte plán, je třeba se ho držet a důvěřovat tomu, že jste ho vymysleli dobře, a že ten plán funguje. Změna věcí na poslední chvíli většinu z nich činí ještě horšími.